The Economist (25 mayo 2002) matiza en un editorial y un reportaje especial las ventajas y desventajas de los grandes grupos de comunicación y de entretenimiento.
«En los últimos tiempos, una por una, las empresas de comunicación de referencia han sido tragadas por un puñado de conglomerados empresariales cada vez más grandes. Esta tendencia consolidada creó la sensación de que era inevitable». Los resultados, decepcionantes en comparación con las expectativas, y la bajada de las acciones en Bolsa, han hecho que se cuestionen las ventajas de los grandes grupos. Entre esas agrupaciones, las de mayor interés son aquellas cuya estrategia original buscaba reunir grandes productoras de contenidos con empresas punteras en nuevas tecnologías. Los dos ejemplos más relevantes de esta estrategia fueron el grupo Vivendi y la fusión de American On Line (AOL) con Time Warner. Pero la realidad es que no han funcionado como se esperaba.
«Pero sería un error, de todos modos, extrapolar» y pensar que «la mezcla de contenidos y distribución en el mundo de las comunicaciones es en sí misma una idea sin fundamento». «Los grandes grupos de comunicación pueden aprovechar las economías de escala, y su fuerza negociadora y potencial de promoción, para sacar el mayor rendimiento a los contenidos que controlan». «Apenas aumenta los costes distribuir un determinado producto a diez millones de consumidores, en vez de a cinco millones». Una vez cubiertos los costes de producción, cualquier nuevo espectador supone un ingreso directo. «El colapso de varias plataformas europeas de televisión de pago, en parte a causa del precio de los derechos de las películas y los deportes, no hace sino subrayar las desventajas de ser pequeño» en este sector.
La integración vertical de las empresas tiene otra gran ventaja: la sinergia entre contenido y distribución. «Si una empresa controla ambos extremos de modo suficiente, puede promocionar sus propios contenidos y limitar el acceso de otros competidores al mercado».
«Sin embargo, las ventajas de las conglomeraciones tienen sus límites». «El primero es que el favoritismo exclusivista puede llegar a ser contraproducente. El proveedor de buenos contenidos quiere llegar a la mayor audiencia disponible, que no tiene por qué ser aquella a la que tiene acceso el propio grupo de comunicación». «Por ejemplo, Warner Brothers Television ofrece su serie de éxito Friends en la poderosa NBC (de General Electric), no en su propia cadena, la WB, mucho más pequeña».
«El segundo límite afecta a los negocios cuya materia prima es la opinión editorial. En teoría, las revistas o periódicos serían el lugar natural para promocionar los productos» del grupo. «Pero la credibilidad de esas publicaciones quedaría comprometida si llegaran a verse como meros panfletos de promoción».
La tercera restricción tiene que ver con la creatividad y su relación con el tamaño de las empresas. A las grandes productoras les resulta fácil hacer películas o series de alta calidad técnica, con apabullantes efectos especiales. Pero «los guionistas objetan que la succión de las productoras por los conglomerados sofoca la creatividad». Según Peter Chernin, presidente de News Corporation, «todos los beneficios del tamaño, ya sea la capacidad de influir, las sinergias o el aumento de posibilidades, son fundamentalmente enemigos de la creatividad». La solución parece ser que los grandes grupos adquieran empresas de menor tamaño, con buena tradición creativa, pero sin quitarles la independencia: se trata de dejar hacer a los creadores, mientras el conglomerado se concentra en la promoción y la distribución. Es la estrategia de las multinacionales discográficas cuando absorben sellos independientes.
The Economist concluye: «Los grandes éxitos comerciales que producen los conglomerados no pueden ser calificados como grandes aportaciones a la cultura mundial. Pero en el sector del entretenimiento, cada vez más dependiente de esos éxitos, los conglomerados están, normalmente, en mejores condiciones tanto para crearlos como para explotarlos económicamente».