Los «imperios» de la comunicación pugnan por el dominio del mercado audiovisual
El proyecto de unión en Estados Unidos entre el grupo televisivo Viacom y la productora cinematográfica Paramount ha agitado el ya de por sí movido mundo de las telecomunicaciones. Este hecho es un ejemplo más de la tendencia actualmente dominante en el mercado audiovisual: la formación de grandes imperios que posean la llave de la distribución (cable y satélites) y de la producción. Los últimos progresos tecnológicos (ver servicio 88/93) amplían extraordinariamente la oferta televisiva. El problema es cómo llenar tantas horas de emisión: de ahí la convergencia entre las cadenas y los estudios de cine.
A todo el mundo le resulta familiar la idea de que el ordenador tiene dos elementos indispensables: el hardware o soporte físico, y el software o los programas de aplicación. Para que un ordenador tenga éxito en el mercado necesita que ambos sean satisfactorios.
Análogamente, los grupos con intereses importantes en el mundo televisivo, necesitan, por un lado, hacerse con redes de cable que lleguen a todos los hogares de un país. O bien con un buen número de canales de un satélite de comunicaciones. O con ambas cosas. Pero hay algo que no puede faltar: una programación atractiva para el espectador. Capacidad de producir programas propios, un buen catálogo de películas, los derechos de emisión de ciertos acontecimientos…, son necesidades vitales de estas empresas. Más cuando tienen un buen número de canales; y las previsiones parecen indicar que el que no los tenga, sobrevivirá con dificultad. Como se ve, no basta con disponer del hardware (red de difusión); pero tampoco el software (la programación) es suficiente. De ahí, las alianzas empresariales que dan lugar a grandes emporios de comunicación. El último capítulo de esta historia se escribe estos días.
La compra de Paramount
Paramount es, con la Disney, la única major (así se llama a los estudios legendarios de Hollywood) que conserva su independencia y cuya actividad principal es producir películas. Sin embargo, a Paramount no le han faltado ofertas en el pasado para unirse a algún gran grupo de comunicación. Finalmente, Martin Davis, el presidente, aceptó la oferta amistosa de unirse con Viacom, la empresa de comunicación por cable propiedad de Sumner Redstone. El precio de compra acordado es 8.200 millones de dólares en dinero y acciones de Viacom. La nueva empresa se denominaría Paramount Viacom International.
Paramount, además de los míticos estudios cuyo símbolo es una cumbre rodeada de estrellas, comprende: una división de producción televisiva; seis emisoras de televisión; editoriales como Simon & Schuster, Pocket Books y Prentice Hall; cinco parques de atracciones, y el Madison Square Garden, con los equipos titulares de baloncesto y hockey. Un bocado apetitoso, que en 1992 tuvo unos ingresos de 4.300 millones de dólares y unos beneficios netos de 262 millones. Viacom aporta a la fusión las redes de televisión por cable que emiten canales tan populares en Estados Unidos como MTV (música) o Nickelodeon (infantil). Además, posee emisoras de televisión (4) y radio (15), y populares series televisivas como Rosseanne y The Cosby Show. Las cifras de negocios de Viacom tampoco están mal: ingresos por 1.900 millones de dólares y ganancias netas de 49 millones en 1992.
Las negociaciones entre Davis y Redstone fueron arduas en todo lo referente al dinero y al control de la nueva compañía. Finalmente, Davis será el jefe ejecutivo y Redstone el presidente. Redstone, que es dueño del 76% de las acciones de Viacom, retendrá el 38% de la nueva empresa y el 70% del poder de decisión.
Una novia con dos pretendientes
A la atractiva Paramount ya le ha salido un segundo pretendiente. QVC Network, otra potente empresa de televisión por cable, ha ofrecido por ella 9.900 millones de dólares. La oferta supera en 2.100 millones a la de Viacom, si se tiene en cuenta la reciente pérdida de valor de las acciones de esta última. El asunto tiene su morbo, pues Barry Diller, que dirige QVC, fue hace años jefe de Paramount, compañía que dejó por las desavenencias mantenidas con Davis. Es de suponer que a Davis no le apetece volver a encontrarse con Diller.
Diller busca una posición prominente entre los grandes medios. Tras dejar Paramount, pasó a dirigir la Fox, otra de las majors. Pero su exigencia de estar en posición de igualdad con Rupert Murdoch, dueño de la compañía, no encontró respuesta positiva. Así que abandonó la productora, no sin antes convertir al canal televisivo de la Fox en el cuarto del país. Y se introdujo en la industria de la televisión por cable a través de QVC, conocida por su servicio de teletienda, que alcanza a 47 millones de hogares norteamericanos, y que servirá como rampa de lanzamiento para su propia televisión interactiva.
Diller planea también su fusión con la Home Shopping Network, su principal competidor. Además, piensa ofrecer servicios a Europa y Latinoamérica. Sus ingresos alcanzan los 1.200 millones de dólares, y los beneficios netos, 55 millones. Para la compra de Paramount, Diller cuenta con respaldos importantes. Sobre todo el de John Malone, presidente de Tele-Communications Inc. (TCI), el mayor operador de TV por cable en USA, que apoya la operación a través de Liberty Media Corp. La oferta de QVC es en acciones y dinero. Aunque las primeras han fluctuado algo en la Bolsa, han mantenido su valor, a diferencia de lo sucedido con Viacom. De modo que los directivos de Paramount están sufriendo fuertes presiones para que se considere la oferta de QVC.
La reacción de Viacom no se ha hecho esperar. Ha recordado que su acuerdo con Paramount estipula que no se puede considerar ninguna otra oferta que no tenga asegurada la financiación. Y afirma que la de QVC está en ese caso. Por otra parte, ha puesto un pleito en el que acusa a QVC de intentar monopolizar la industria del cable. Además, Viacom ha conseguido a última hora la ayuda de Nynex, una importante compañía telefónica regional, que aportará 1.200 millones de dólares para comprar Paramount, y 600 millones más de la cadena de vídeo-clubs Blockbuster. Gracias a estos socios, Viacom ha mejorado mucho su oferta.
Dar la vuelta a la estrategia
Si, finalmente, Viacom no logra ofrecer por Paramount más que su competidor, puede optar por una estrategia que tiene un precedente: el consorcio Time Warner. Este gran grupo de comunicación vio peligrar su formación en 1989 debido precisamente a las maniobras de Paramount, que hizo una oferta de compra no amistosa sobre Time. En esa situación, Time y Warner cambiaron sus planes. En vez de comprar Warner a Time con acciones, Time compró al estudio con dinero. En el litigio que tuvo lugar, los tribunales dieron la razón a Time, que demostró tener un plan estratégico. A la doctrina seguida se la conoce como backfield-in-motion, y bien podrían seguirla Viacom y Paramount invirtiendo sus papeles, y apelando a sus cuatro años de conversaciones.
Andar por este camino tiene sus riesgos. Por una parte, es enfrentarse con los accionistas, que ven rechazada la mejor oferta por medio de lo que no deja de ser un truco. Paramount puede argumentar que les ofrece ser dueños de la nueva compañía surgida, con un gran futuro por delante. Pero no se pueden olvidar el endeudamiento que ocasionó la fusión Time-Warner.
El camino de Time Warner
Para vencer la oferta de Paramount, Time Warner tuvo que obtener créditos. El grupo todavía no se ha recuperado, y arrastra una deuda de 8.800 millones de dólares. Para combatirla, ha creado un nuevo consorcio, Time Warner Entertainment, con dos socios japoneses: Toshiba y C. Itoh. La nueva compañía se hará cargo de 7.000 millones de la deuda. Según Steven Roth, presidente de Time Warner, no se trata sólo de combatir problemas financieros, sino de comenzar a introducirse en el mercado japonés. La empresa mercantil C. Itoh está muy interesada en extender el cable en su país, y sabe que Time Warner tiene una experiencia nada desdeñable en Estados Unidos. No en vano es dueño de la cadena de TV por cable Home Box Office, está experimentando un sistema de 150 canales de cable en Nueva York y tiene firmado un convenio con la compañía telefónica U.S. West.
En el campo del cable, Time Warner tiene un gran competidor en la TCI de John Malone, primer operador de cable en Estados Unidos, con 13 millones de abonados. TCI tiene además una participación del 28% en las empresas de Ted Turner, el propietario de la popular Cable News Network (CNN). Y Turner, que desde 1986 es dueño del catálogo de películas de la Metro Goldwyn Mayer (3.000 títulos), acaba de comprar dos productoras cinematográficas: New Line y Castle Rock Entertainment.
Mientras el Congreso norteamericano da vueltas a una regulación de la televisión por cable, a la vez que frena la entrada de lleno en el negocio de las compañías telefónicas, Time Warner y TCI estudian sus nuevas posibilidades. TCI está desarrollando la televisión interactiva con un socio de primera: Bill Gates, de Microsoft. Entretanto, Time Warner hace lo propio con U.S. West y Silicon Graphics. Esta última es una de las empresas que han desarrollado los dinosaurios del Parque Jurásico de Spielberg.
Maniobras en Asia
Si Time Warner estudia sus posibles negocios en Japón con Toshiba y C. Itoh, Japón se ha adelantado a la hora de invertir en los grandes medios de Estados Unidos. Los estudios Columbia pertenecen a Sony, y los de Universal y MCA, a Matsushita. La influencia del nuevo lobby japonés ya se ha hecho notar en la producción de determinadas películas. Por ejemplo, en Mr. Baseball, un film que narra las vicisitudes de un americano que entrena a un equipo de béisbol japonés, hubo que cambiar algunos pasajes que los directivos nipones consideraban poco respetuosos con su país.
A su vez, los occidentales maniobran en Asia. El primero, Rupert Murdoch, cuyo imperio (News Corporation) incluye el grupo Fox (televisión y cine), un 50% de la compañía televisiva británica Sky Broadcasting -que este año ha pasado de 6 a 14 canales-, e intereses televisivos en Australia e Iberoamérica. Entre sus propiedades en el campo editorial destaca Harper Collins, y en el de la prensa, los periódicos The Australian y los británicos The Times, The Sun y The Sunday Times.
El pasado mes de julio saltaba la noticia de que News Corporation se hacía con dos tercios del control del satélite asiático de comunicaciones STAR-TV, por 525 millones de dólares. Sus competidores reaccionaron sin dilación: cinco grandes grupos (TVB, de Hong Kong; Turner Broadcasting Systems; Home Box Office, de Time; Discovery Channel, de TCI, y un canal de deportes asiático) acordaron contratar 9 canales de un satélite que será puesto en órbita en 1994. (Ver servicio 129/93).
Murdoch cuenta con un catálogo de 2.000 películas de la Fox para alimentar sus canales de televisión. Por ello parece concentrar sus esfuerzos en la compra de hardware. Además de los canales asiáticos, ha llegado a acuerdos en materia de telecomunicación con Telestra Corp., empresa del gobierno australiano, y con British Telecommunications. Con esta última desarrolla su modelo de televisión interactiva. Para introducirse en la televisión por cable, está desarrollando el canal FX y ha adquirido el Delphi Internet Service, una red de ordenadores Internet que tiene conectados 20 millones de terminales.
Otras compañías más pequeñas, sobre todo europeas, también diseñan sus estrategias ante el futuro que se avecina. Canal Plus, una de las cadenas de pago más conocidas en Europa (se extiende por Francia, España, Italia, Bélgica, Alemania y Escandinavia), viene desarrollando una intensa actividad en el campo de la producción cinematográfica a través de Hexagon Films. Participa en casi todas las películas que se hacen en Francia, y en gran número de films norteamericanos, como el reciente Máximo riesgo de Stallone. Mientras, el magnate italiano Silvio Berlusconi, dueño de Finninvest, cuyos canales se ven en diversos países europeos, ha creado la productora PentAmerica Pictures.
La tendencia es universal: las grandes empresas televisivas buscan aliados en el cine. Si a esto agregamos las perspectivas que abre la futura TV de alta definición, la diferencia entre la pequeña y la gran pantalla es cada vez menos clara.
José María ArestéEl cine, ¿una mercancía más o un producto cultural?
Para salvaguardar la producción audiovisual europea frente al dominio norteamericano, el gobierno francés defiende que se incluya en el GATT (Acuerdo General sobre las Tarifas Aduaneras y el Comercio) una cláusula de «excepción cultural», que excluya esos productos de las reglas del libre comercio. Francia amenaza con no firmar el acuerdo si no se acepta esta condición, e insiste en que debería seguirse el ejemplo de Canadá, que ha logrado que se reconozca la misma excepción en el Tratado de Libre Comercio Norteamericano (NAFTA).
Para Estados Unidos, el envite tiene mucha trascendencia: la industria audiovisual es el segundo sector más importante en las exportaciones norteamericanas a Europa.
Los partidarios más acérrimos del libre mercado se llevan las manos a la cabeza. Piensan que el que haga mejores películas será el que se haga con el mercado. Y que eso es todo. Por ello critican las subvenciones estatales a la producción (en Francia se elevaron a 1.300 millones de francos en 1992) y la directiva comunitaria que obliga a los canales televisivos a dedicar el 50% del tiempo de emisión a programas europeos.
Mientras, los que apoyan las medidas proteccionistas en materia audiovisual afirman que se trata de defender la cultura europea, invadida por una especie de imperialismo cultural americano. No se trata de ser antiamericanos, dicen, sino de salvaguardar cierto equilibrio. El cine europeo tiene una clara desventaja con respecto al americano. Este último puede amortizar un film con lo que obtenga en el mercado doméstico. En cambio, una película europea comienza su carrera comercial en un mercado pequeño, y necesita venderse luego a un buen número de países. Y choca a menudo con la barrera del idioma a la hora de exportarse a Estados Unidos, donde el doblaje no se estila, mientras que la versión original subtitulada está condenada a ser contemplada por una minoría.
El dominio audiovisual americano es un hecho comprobado. Estados Unidos exporta 16 veces más películas que Europa. El comercio de productos audiovisuales entre la CE y Estados Unidos registró en 1992 el siguiente balance: exportaciones europeas, 300 millones de dólares; ventas norteamericanas, 3.700 millones. El 74% de las películas que se exhiben en las salas europeas son norteamericanas. El reciente estreno de Parque Jurásico, de Steven Spielberg, ha copado el 20% de los cines de las ciudades francesas de más de 20.000 habitantes. El 92% de la ficción extranjera que emiten las cadenas francesas también procede de Estados Unidos. A la vista de este panorama, los defensores de la «excepción cultural» alegan que no puede decirse que los consumidores europeos tengan mucha libertad de elección.
Además, la supremacía norteamericana amenaza la misma libertad comercial en este terreno, argumenta Jacques Toubon, ministro francés de Cultura, en Le Monde (1-X-93). Los estadounidenses imponen a las cadenas europeas la compra de producciones por lotes. Y, comenzando por Turner, están adoptando una nueva táctica: vender, a precios de dumping, no ya paquetes de programas amortizados, sino cadenas enteras, con productos exclusivamente norteamericanos, que inundarán rápidamente las redes de cable europeas. Así pues, si una cadena como Canal Plus invierte, a gran costo, en la producción cinematográfica americana, es por el temor de que se le niegue la venta de las películas producidas por las majors de Hollywood. Por eso, muchas voces comienza a reclamar que se dé preferencia a las empresas europeas al regular la televisión por cable.
La semana pasada, los ministros de Cultura de la CE se reunieron para tratar el asunto. Llegaron a un compromiso, no vinculante, entre la postura de Francia -que cuenta con el apoyo de otros países- y la de los socios partidarios de una actitud más flexible. El acuerdo obtenido concreta la «excepción cultural» en seis puntos: 1) mantener todas las políticas actuales de subvenciones al sector audiovisual, y 2) derecho a establecer cualesquiera otras en el futuro; 3) que esas subvenciones puedan darse sólo a la industria comunitaria, contra lo que exigiría el GATT; 4) conservar el derecho a regular las tecnologías de telecomunicación; 5) mantener la directiva «televisión sin fronteras», y 6) garantía de que no se cuestionarán estas condiciones en las negociaciones del GATT.
José María Aresté