Tiempo de fusiones en el sector de la comunicación
Grandes grupos de la información, del espectáculo, de las telecomunicaciones y de la informática han protagonizado en los últimos meses una carrera de compras, fusiones y acuerdos de una magnitud sin precedentes. Según algunos observadores, el sector de la comunicación se está convirtiendo en una de las principales fuerzas motoras de la economía de Estados Unidos. Ya se piensa en la nueva industria «multimedia», para la que todos quieren estar preparados, aunque nadie sabe exactamente cómo será (1).
El proceso se ha acelerado durante los meses de agosto y septiembre: primero fue el acuerdo de fusión de Walt Disney Co. con ABC/Capital Cities, la cadena de televisión de mayor audiencia. Poco después, Westinghouse anunciaba la compra de CBS, la tercera cadena. Más recientemente, Time Warner y Turner Broadcasting System (propietaria entre otras de la CNN, que emite noticias las 24 horas del día) decidieron intercambiar sus acciones para formar un único grupo, el mayor del mundo.
Algunos meses antes, y por citar sólo otros episodios, News Corp., de Rupert Murdoch, había firmado un pacto de 2.000 millones de dólares con MCI, la segunda compañía estadounidense de telefonía internacional. No podía faltar en este carrusel otra empresa-símbolo de los últimos años, Microsoft: el líder mundial de software estableció una alianza con DreamWorks, el nuevo estudio cinematográfico formado por Steven Spielberg, Jeffrey Katzenberg y David Geffen (del que Paul Allen, co-fundador de Microsoft con Bill Gates, posee el 18%). Además, la empresa ha creado su propia sociedad de servicios on line (MSN), de la que TCI (el mayor grupo de televisión por cable de Estados Unidos) posee el 20%. MSN estableció a principios de año un acuerdo de 4.000 millones de dólares con la NBC, la segunda cadena de televisión.
Reforma de las telecomunicaciones
El desencadenante de estas operaciones -y de otras que, posiblemente, seguirán- ha sido el proceso de desregulación impulsado por la mayoría republicana. Este polémico cambio pretende abolir buena parte de la normativa antitrust en los sectores de televisión y telecomunicaciones de Estados Unidos. Hasta ahora, por ejemplo, las cadenas nacionales ABC, NBC y CBS estaban autorizadas a cubrir con producción propia sólo un pequeño fragmento de su programación. Además, no podían revender esos programas a otras emisoras. Se pretendía así contener el poder de esos gigantes y dar espacio a los estudios de producción.
Los síntomas del cambio ya se observaron en los últimos años, con una aplicación más elástica de esas normas, que ahora se desea modificar. Se argumenta que responden a una situación que ya no existe y que su permanencia podría encorsetar el desarrollo. Si en 1970, ABC, NBC y CBS contaban con el 95% de la audiencia y del mercado, en 1995 su audiencia conjunta no llega al 55%. El resto se lo han apropiado las televisiones por cable, y la nueva cadena convencional, la Fox, lanzada por Murdoch en 1986 (en los últimos meses, han surgido otras dos redes vía éter: la Warner Brothers Television Network y la United Paramount Network).
La reforma de las telecomunicaciones está provocando consecuencias todavía más profundas, ya que las empresas telefónicas y las de televisión por cable podrán competir en los respectivos sectores. Se permitirá, además, que las compañías de larga distancia (AT&T, MCI y Sprint son las principales) puedan entrar en el mercado interno norteamericano, coto exclusivo, hasta ahora, de las siete «baby Bell». Al mismo tiempo, esas compañías regionales podrán acceder al mercado internacional.
Aunque la nueva normativa aún no ha entrado formalmente en vigor, los efectos no se han hecho esperar. De las siete «Bell» regionales, tres tienen ya acuerdos con Disney, otras tres con la agencia Creative Artists (cuyo presidente y principal accionista, Michael Ovitz, acaba de ser fichado por Disney), y la séptima es aliada de Time Warner (aunque la fusión con Turner puede provocar la ruptura). El objetivo de esos acuerdos es, esencialmente, conseguir «contenido» para los servicios de televisión por cable que las compañías telefónicas piensan ofrecer a sus clientes.
Imperios verticales
La estrategia que están siguiendo algunos grupos -como Disney y Time Warner- es crear imperios verticales, capaces de cubrir todo el ciclo productivo: gestación de la idea, su plasmación en un producto (película, etc.), distribución (salas de cine, cadenas de TV, vídeos), la edición del libro, del compact disk, la venta al por menor de artículos relacionados con los personajes y su explotación en parques temáticos. Esos grupos recuerdan en algo a los viejos estudios de Hollywood, si se les añade el potencial informativo y las posibilidades de la nueva tecnología.
Fue Rupert Murdoch quien difundió la idea de que las empresas de comunicación tienen que ser grandes y aprovechar la sinergia, construyendo una integración vertical. Uno de los argumentos es que así se evitan los intermediarios entre productor y distribuidor, con lo que aumentan las ganancias. Desaparecen también los problemas para dar salida a los productos, y se puede emprender la conquista del mercado mundial.
Algunos piensan, sin embargo, que nadie ha demostrado todavía por qué las cosas tienen que ser así, sobre todo cuando en otros campos se va hacia la supresión de imperios verticales y se favorecen fórmulas como la subcontratación. La reciente división del coloso AT&T (la mayor compañía de telecomunicaciones del mundo) en tres empresas distintas se presenta como un ejemplo de que no siempre lo grande es eficaz. Además, y es la crítica que sostiene la prensa económica inglesa, el éxito de Disney y de ABC por separado no quiere decir que sean capaces de mantenerlo juntos: la fusión ofrece un canal de distribución, pero no garantiza el triunfo.
Motor de la economía
En la industria de la información y del espectáculo se está concentrando también el interés de empresas de otros sectores. Así lo demuestra la compra de CBS por Westinghouse, que algunos han visto como el intento de una empresa de ingeniería pesada en dificultades por buscar salidas en otros campos. Es lo que viene haciendo desde el año pasado Seagram Co., el gigante de los licores de Canadá (propietario, entre otras marcas, del coñac Martell y del whisky Chivas Regal), que posee actualmente el 80% de MCA/Universal y el 8,5% del nuevo Time Warner. O lo que hizo General Electric en 1986, cuando compró la cadena NBC (creada en los años veinte por la misma General Electric y Westinghouse).
Es una tendencia que no puede sorprender, pues la industria de la información y del espectáculo está sustituyendo a las del automóvil y la defensa como fuerza de arrastre de la economía de Estados Unidos. Así lo sostiene al menos la revista Business Week, que afirma que el espectáculo es la primera industria exportadora (el 40% de sus ingresos procede de fuera de Estados Unidos), la que está creciendo a ritmo más sostenido, la que genera más puestos de trabajo y la que ha promovido un mayor desarrollo tecnológico (se afirma, incluso, que para el progreso del software han sido más importantes los efectos especiales de la película Jurassic Park que los misiles).
Tres redes en una autopista
Si bien algunos de los acuerdos anunciados en los últimos meses todavía deben cerrarse (y recibir el visto bueno de la autoridad antitrust), se puede vislumbrar ya la futura configuración del mundo de las comunicaciones. Un elemento esencial será la llamada autopista de la información, una red de distribución común que irá sustituyendo o integrando progresivamente a las tres redes convencionales (teléfono, televisión e informática). Un embrión de esa «super-red» es hoy Internet, especialmente la World Wide Web, el sector de la «telaraña mundial» que permite mezclar texto, imagen y sonido.
En el plazo de veinte años se podría cumplir el sueño de Bill Gates: colocar en cada casa y en cada oficina un terminal interactivo, que sea al mismo tiempo ordenador, televisión, teléfono, fuente de noticias y de entretenimiento, instrumento de trabajo y de servicios. Empresas como AT&T, Microsoft y Disney están ahora en mercados distintos, pero dentro de unos años se pueden encontrar compitiendo en el mercado multimedial. «No somos una empresa telefónica, afirmaba hace poco un dirigente de AT&T, sino una industria de las autopistas de la información». De hecho, AT&T planea una red global vía satélite para «ofrecer servicios multimedia a particulares y empresas»: un plan similar tienen General Electric, Lockheed y Motorola, entre otras.
La futura industria «multimedia»
Según esas previsiones, la futura industria multimedia, impulsada por la innovación tecnológica, se está organizando en los sectores complementarios de:
– Contenido: la «materia prima» para distribuir, elaborada por los estudios de televisión y de cine (como Disney, Warner o Paramount), o por órganos informativos (agencias de noticias, de ámbito internacional o especializado), etc.
– «Empaquetamiento»: selección de contenidos entre la oferta disponible, y su confección para el usuario. Es lo que ya hacen empresas de servicios on line como America On Line, CompuServe y Prodigy (propiedad al 50% de IBM), o grupos como Time Warner.
– Redes de transmisión: el elemento físico, propiedad de las compañías telefónicas y de las empresas de televisión por cable.
Se trata de tendencias que se están perfilando, de nuevos escenarios donde lo importante no será tanto contar con una empresa mastodóntica sino con marcas carismáticas (como Disney), que el público pueda reconocer en el océano de la oferta multimedial.
En todo caso, el futuro se presenta muy abierto: surgirán nuevos servicios, pero no está garantizado su éxito. De ahí que las empresas tiendan a tocar todas las teclas, por miedo a quedar rezagadas.
Esa actitud explica la proliferación de ediciones electrónicas de periódicos, accesibles gratuitamente desde Internet, que -hoy por hoy- no suponen nuevos ingresos, sino sólo gastos. Se desconoce todavía si junto al deseo de novedad existe también un público dispuesto a pagar por esos nuevos servicios. Hasta ahora, esa demanda se comprueba sólo en el ámbito profesional, especialmente en la información electrónica de contenido económico y financiero.
La vieja televisión: una mala salud de hierro
Según Nicholas Negroponte, director y uno de los fundadores del Media Lab, del Instituto de Tecnología de Massachusetts, como las frecuencias vía éter son relativamente limitadas, será preciso reservarlas para las comunicaciones móviles (naves, coches, aviones, teléfono celular, etc.): es absurdo, afirma, usarlas para alimentar pantallas de televisión-ordenador que están fijas, a pocos metros de un enchufe de fibra óptica, de la que brotarán miles de canales personalizados.
Si la dirección lógica debería ser esa, no está claro el ritmo a que se producirán esos cambios. Además, en opinión de algunos sociólogos, la televisión tradicional (accesible a todos, en cuanto que no necesita de una instalación especial), contribuye a construir las «identidades culturales», los «momentos comunitarios», que los nuevos medios serán incapaces de ofrecer, precisamente por su dispersión, su oferta personalizada y su «menú a la carta». Por tanto, y a pesar de que su muerte se viene anunciando desde hace años, las televisiones tradicionales todavía tienen futuro. Aunque bajaron de audiencia, las cadenas norteamericanas siguen siendo un negocio, pues llegan al 98% de los hogares. Muestra de su salud es que en 1994 ingresaron 31.000 millones de dólares en publicidad, frente a los 4.600 millones de las emisoras por cable.
¿Y la prensa? «Dentro de treinta años -afirma Takuhiko Tsuruta, presidente del grupo japonés Nihon Keizai Shimbun-, los hombres de negocios se levantarán por la mañana y leerán las primeras noticias en el periódico. Después, en el tren o en la oficina, conectarán su ordenador portátil con Internet, pero el día comenzará con el periódico: en un segundo, puedes ver lo que te interesa». Según el empresario japonés, cuyo grupo es uno de los más tecnificados del mundo, «las cosas no cambiarán para la prensa, a no ser que la gente deje de repente de leer».
Guía provisional de los grandes grupos«Y ahora una breve interrupción para comprobar quién es hoy nuestro propietario». Así se titulaba un artículo de un semanario económico, en alusión irónica a la sucesión de compras y fusiones en el sector audiovisual. Estos son los grupos más importantes, con un elenco de sus principales propiedades y una estimación de sus ingresos (en millones de dólares):Time WarnerIngresos: 18.720.Directivos: Gerald M. Levin (56 años), Ted Turner (56 años; después de la fusión es también el principal accionista, con casi el 10%).Prensa: 24 publicaciones, entre las que figuran Time, People, Money, Life, Fortune y Sports Illustrated.Libros: Warner Books.Música: Warner Bros. Records, Altlantic Recording Corp.Productoras cinematográficas y filmoteca: Warner Bros., Castle Rock Entertainment, New Line Cinema, HannaBarbera Cartoons Inc. Filmoteca de MGM y WB.Televisión: WB Network. Cable: HBO, CNN, Cartoon Network, TNT, entre otros.Otros: Atlanta Hawks (equipo de baloncesto), Atlanta Braves (béisbol). Tiendas: 67.Disney/ABCIngresos: 16.500.Directivos: Michel Eisner (53 años), Michael Ovitz (48 años).Productoras cinematográficas: Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures, Miramax.Televisión: ABC. Cable: The Disney Channel, control parcial en ESPN2, A&E.Otros: Disneyland, Walt Disney World, intereses en Tokyo Disneyland (royalties) y Eurodisney (39%). Lifetime, Fairchild (editoriales). Might Duck (equipo de hockey).Tiendas: 268 (Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña, Alemania, Japón y Francia).BertelsmannIngresos: 10.915.Directivos: Marc Woessner (Alemania). Es el mayor grupo europeo.Televisión: RTL 1, RTL 2 (con Compagnie Luxembourgeoise de Télédiffusion), Eurosport (satélite). Proyecto de televisión interactiva con Deutsche Telekom y CLT.Otros: Gruner & Jahr, Bantam Doubleday (editoriales). Servicios on line (con America On Line).ViacomIngresos: 10.200.Directivos: Sumner M. Redstone (72 años; posee el 64% de las acciones), Frank J. Biondi (50 años).Productoras cinematográficas: Paramount.Televisión: United Paramount Network. Cable y pago: MTV, Showtime.Otros: Simon & Schuster (editorial). Blockbuster (la principal cadena de vídeo-clubs del mundo, con 3.500 establecimientos). Cinco parques temáticos en EE.UU. y Canadá.News CorporationIngresos: 7.980.Directivos: Ruper Murdoch (64 años; controla personalmente el 40% de las acciones). La empresa es australiana, pero Murdoch tiene nacionalidad estadounidense.Productoras cinematográficas: 20th Century Fox.Televisión: Fox Broadcasting Co., Star TV (Asia), BSkyB (Europa).Otros: periódicos en Gran Bretaña, Australia y Estados Unidos. Harper Collins (editorial). Delphi Internet (servicio on line, con MCI).MCA/UniversalIngresos: 5.100.Directivos: Ron Meyer (50 años), Edgar Bronfman Jr (40 años; presidente de Seagram Co., propietaria del 80%).Productoras cinematográficas: Universal Studios.Otros: Casas discográficas (MCA), editoriales (Puntnam, Price Stern), salas de cine (Cineplex Odeon), grandes almacenes; parques temáticos en Hollywood y Florida (con Rank Organization, de Gran Bretaña). Acuerdos con DreamWorks SKG para la distribución de películas.Tele-Communications Inc. (TCI)Ingresos: 4.940.Directivos: John C. Malone (54 años).Televisión: es el mayor distribuidor de televisión por cable de EE.UU. (Cable Television System, Discovery Communications, QVC). Tras la fusión de Time Warner con Turner posee el 8,5% de la nueva empresa. Tiene acuerdos con Sprint y posee el 20% de Microsoft Network (MSN).Westinghouse Electric/CBSIngresos: 3.700 (sólo CBS).Directivos: Michel H. Jordan (57 años; Westinghouse).Televisión: CBS, televisión y radio. Es la única cadena que no ha invertido en televisión por cable ni en otros medios.General Electric/NBCIngresos: 3.360 (sólo NBC).Directivos: Robert Wright (52 años).Televisión: NBC. Cable: CNBC (dedicado a las finanzas) y America’s Talking. Acciones en Court TV y NBC Super Channel.SonyIngresos: 3.100 (división Sony Pictures Entertainment).Directivos: Alan J. Levine (48 años).Productoras: Columbia, Tri Star.Otros: CBS Records.Fuentes: elaboración propia a partir de datos de Fortune, Wall Street Journal y Time.Diego Contreras_________________________(1) Ver también servicios 37/94 («Fiebre de alianzas para tomar posiciones en las autopistas de la información») y 130/93 («Las televisiones, a la caza de las productoras cinematográficas»).