En una economía postindustrial como la nuestra, basada en el conocimiento y en la información, a menudo decimos que el éxito en los negocios reside en «atraer, motivar y retener a los mejores talentos». Pero esto hace referencia sólo a menos de un 1% de la población. Entonces ¿qué hacemos con el resto? Tasubinsa, un centro de «empleo especial» en Navarra, en el que el 90% de los 1.300 trabajadores sufre deficiencias mentales, físicas o sensoriales, nos proporciona una visión más realista de la empresa.
La ley española de 1982 sobre la integración social creó centros de empleo especiales para proporcionar un trabajo productivo y remunerado a los discapacitados. La ley obliga a las compañías con más de 50 empleados a reservar al menos un 2% de sus puestos para estos miembros de la sociedad. Alternativamente, las compañías deberían adquirir bienes o servicios a los centros de empleo especial o a trabajadores discapacitados autónomos.
Dentro de este marco Tasubinsa fue constituida conjuntamente por el Gobierno de Navarra y ANFAS en 1982. Tasubinsa se dedica a la manufactura y ensamblaje de piezas para automóviles, pequeños electrodomésticos, máquinas expendedoras y aparatos electrónicos, aparte de ofrecer servicios de logística, jardinería y conserjería. Además de las fórmulas habituales de los «centros especiales de empleo», Tasubinsa utiliza también otras, como «enclaves laborales», «brigadas móviles» y «puestos con apoyo individual» para alcanzar sus propósitos. Los «enclaves laborales» permiten a los empleados de Tasubinsa prestar servicios a empresas asociadas, como por ejemplo reponiendo los estantes en un supermercado, o distribuyendo correo en una oficina. Las «brigadas móviles» normalmente proporcionan servicios de limpieza o jardinería, mientras que los «empleos con apoyo individual» de Tasubinsa podrían referirse, por ejemplo, a ayudantes de cocina en un restaurante.
Procesos adaptados a los trabajadores
Dos características principales de su cultura corporativa distinguen a Tasubinsa. La primera es el esfuerzo por adaptar los procesos de producción a los trabajadores. Así, Tasubinsa incorpora sin problemas técnicas de automatismo y robótica como «poka-yoke», «kanban» y la manufactura celular. A través de «poka-yoke» (en japonés «a prueba de errores»), procesos complejos son descompuestos en unidades simples, capaces de ser realizadas por trabajadores discapacitados. «Poka yoke» significa que los procesos, instrumentos y operaciones están diseñadas de tal manera que no se pueden llevar a cabo incorrectamente. Piénsese en la inserción de un disquete en un ordenador, por ejemplo, que únicamente puede realizarse de una manera. Análogos procedimientos son utilizados continuamente en los procesos de producción.
La idea básica de «kanban» (ficha-señal en japonés) es que se suministre sólo los componentes necesarios con su correspondiente contenedor tras recibir una orden de pedido. A diferencia del método de la previsión, en el que las piezas se «empujan» en la línea de producción, en «kanban» la entrega de componentes es arrastrada por la propia línea de producción. Proporcionando información rápida y precisa a bajo coste, «kanban» permite a Tasubinsa generar una respuesta rápida a los cambios de mercado. También permite delegar responsabilidades en los trabajadores de línea.
Finalmente, a través de las técnicas de «manufactura celular» Tasubinsa hace posible que grupos o células de personas trabajen juntos. Las células no sólo se ocupan de la producción en sí misma sino que también administran las existencias y averiguan por sí mismos cómo mejorar su rendimiento. Además, en atención a las necesidades emocionales y sociales de los trabajadores, los lugares de trabajo se disponen de manera que favorezca la comunicación.
No es una ONG
El segundo rasgo distintivo de la cultura corporativa de Tasubinsa se refiere a la manera en que motiva a los trabajadores. Los discapacitados se diferencian del resto de trabajadores en que no se mueven sólo por un salario superior, ni por el poder o el estatus en sí mismo. En cambio, ellos responden mejor cuando perciben que se parte de la amistad. Los supervisores intentan cultivar una relación amistosa mediante esfuerzos por conocer a los trabajadores y elogios por un trabajo bien hecho: este es un componente crucial de sus «ingresos psicológicos».
Medidas preventivas contra el paternalismo y la malsana condescendencia están también firmemente asentadas. Eso incluye la representación de los trabajadores y su participación en la gestión a través de consejos y sindicatos. Entre sus logros se encuentran la de negociar los convenios colectivos, generosas partidas para la formación y los también llamados «contratos de bajo rendimiento». Estos contratos permiten que los trabajadores que rinden hasta un 25% menos de la capacidad normal conserven todos los derechos y privilegios a pesar de una reducción de salario.
Tasubinsa no es una agencia de servicios sociales ni una ONG sin ánimo de lucro. Es una empresa independiente que proporciona bienes y servicios producidos por personas mentalmente discapacitadas. Los trabajadores de Tasubinsa, la administración y su junta directiva están sujetos a las mismas presiones del mercado para sobrevivir, competir y crecer. La directora de Tasubinsa, Rosa Jaso, explica la rentabilidad de la empresa en términos de su «coeficiente de retorno». Tres cuartas partes de los ingresos de Tasubinsa proceden de sus propios ingresos y sólo una cuarta parte llega como ayuda del Estado. De esa cantidad total que recibe como ayuda del Estado Tasubinsa devuelve un 56% a través de tasas y contribuciones a la seguridad social.
Existen otros parámetros relevantes para determinar la eficiencia con la que Tasubinsa hace uso de los recursos. Los ingresos por ventas han ido creciendo constantemente y, en consecuencia, el porcentaje de subsidios a los ingresos por ventas ha ido disminuyendo, reflejando una menor dependencia de la ayuda del Estado.
Lealtad mutua
Dadas las dificultades del trabajo con los disminuidos mentales uno esperaría un ritmo de rotación muy alto entre los profesionales de Tasubinsa. Pero el ritmo de rotación de los últimos cinco años ha sido cero. Teniendo en cuenta que el salario no es excepcionalmente alto, algo más debe retener a estos profesionales en Tasubinsa. Lo suyo es lo que se ha dado en llamar «responsabilidad vocacional». Los profesionales de Tasubinsa dan más de sí mismos de lo que requiere su contrato. Ellos también reciben algo más, aunque este factor de más no se contabiliza en euros.
La lealtad de los empleados a Tasubinsa corresponde a la de sus gerentes. Algunos de ellos, los que tienen un «trabajo con apoyo individual» o incluso con el estatus de trabajador autónomo, prefieren, sin embargo, permanecer en Tasubinsa. Y los que de hecho la abandonaron siempre vuelven durante su tiempo libre y vacaciones para estar con sus amigos. Tasubinsa proporciona un ambiente que propicia su desarrollo y crecimiento, no sólo como trabajador discapacitado sino íntegramente, como persona. Tasubinsa es más que un sitio de trabajo; es su comunidad, casi como su familia. Este dato es especialmente significativo porque la gran mayoría de los discapacitados de Tasubinsa no forman su propia familia.
En Tasubinsa el bien que buscan los miembros individuales y el que busca la organización es uno y el mismo: el «bien común». No es que todos hagan las mismas cosas sino que todos lo hacen para un mismo fin. Claramente el bien común debe tener una base material -los trabajadores discapacitados deberían ser adecuadamente retribuidos, por ejemplo- pero va mucho más allá, hasta llegal a la satisfacción por el propio trabajo y la amistad. El aspecto material es simplemente la punta del iceberg, comparado con los otros factores del completo florecer de una persona con discapacidad mental.
Alejo José G. SisonAlejo José G. Sison es director de la Cátedra Rafael Escolá de Ética Profesional (TECNUN) en la Universidad de Navarra.